【組織マネジメント100の考え方】#13「権限委譲の設計が組織のスピードを決める」

「なぜ現場はいつも判断を待っているのか？」「なぜ上司の確認がないと進まないのか？」

こうした課題に直面している経営者・管理職は少なくありません。その原因の多くは、「権限委譲」が適切に設計されていないことにあります。

組織が大きくなるにつれて、すべての判断をトップだけで行うことは現実的ではありません。意思決定の滞りは、スピードの低下だけでなく、現場の自律性・当事者意識の欠如にもつながります。

逆に、適切に設計された権限委譲の仕組みは、組織を高速化し、メンバーの成長を促進し、経営者を“経営”に専念させる礎になります。
本記事では、「権限委譲＝単なる任せること」ではなく、「責任と裁量を意図的に設計すること」という視点で、組織マネジメントにおける本質を解説します。

権限委譲とは、特定の判断・実行の権限を、上位者から下位者に“明示的に”移すことです。これは単に「好きにやってみて」と任せることではありません。

適切な権限委譲とは：

この3つをセットで設計することです。たとえば、「採用品の選定はあなたに任せるが、コストが〇〇円を超える場合は相談してほしい」「月に一度、報告の時間をつくろう」といった“範囲とルールの明示”が重要です。

丸投げすれば失敗が生まれ、細かく指示すれば自立心を奪います。最適な“任せ方”は、組織のスピードと成長の両方を左右するのです。

権限委譲が進まない組織では、以下のような問題が頻発します。

このような状態は、「リーダーが有能であること」の裏返しである場合もあります。優秀なトップほど、“自分でやったほうが早い”と考えがちで、権限を手放せないのです。

しかし、それは短期的な効率と引き換えに、長期的な組織力を削っているとも言えます。

多くのリーダーが「任せたい」と言いつつも、実際には手放せない背景には、以下のような心理があります。

これらはすべて、“信頼”と“仕組み”の問題です。任せる側も、任される側も、安心して機能するルールと設計が必要なのです。

適切な権限委譲は、次のようなステップで構築します。

「何をしてほしいか」ではなく、「何を達成してほしいか」を伝えることが最初の一歩です。任される側がゴールを理解していなければ、自律的に判断することはできません。

「どこまで判断してよいか」「どの範囲で報告が必要か」を明確にすることが重要です。
例：〇万円以下の仕入れは自分で判断可能／患者クレーム対応は〇時間以内に上長へ報告、など

すべてを報告させると窮屈に、まったく報告がないと不安に。週1回の1on1や、日報・チャットでの状況共有など、「見守る仕組み」を設けることがポイントです。

委譲された業務でミスが起きたとき、それを責めるのではなく、「学びの材料」として活用する文化があること。**“任せて終わり”ではなく、“任せて育てる”**という視点が必要です。

権限委譲は、単なる“仕事の引き渡し”ではありません。
それは、「組織を信頼して任せる」ことにより、経営の未来を創る行為です。

任された側は、自分を信じてくれた人の期待に応えようと努力します。そしてその努力が、成長につながり、結果として組織全体のスピード・質・自律性を高めていくのです。

任せることは、放任でも管理でもなく、“育成”です。
あなたの組織では、適切な権限委譲が設計されているでしょうか？
「全部自分で抱えてしまっている」リーダーほど、今こそ一歩引き、任せる力を育てることが、組織の未来を加速させる鍵になるはずです。

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MHアドバイザリー株式会社

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