― 「誰かのせい」にしているうちは、前には進めない ―
「上司が悪い」「部下が動かない」「本部が分かっていない」
こうした言葉が組織の中で日常的に聞こえてくるとき、そこには明確な兆候があります。
それは、“他責の空気”が蔓延している状態です。
組織における他責とは、「うまくいかない原因を他人に求める姿勢」。
この空気が蔓延すると、主体性が失われ、成長は止まり、問題は解決しなくなる。
つまり、他責の空気は、静かに組織を蝕む“目に見えない毒”なのです。
なぜ“他責の空気”が組織を止めるのか？
1. 【行動の責任を放棄する】
- 「自分が動いても無駄」
- 「どうせ誰かがやるべきこと」
- 「やれと言われていないからやらない」
このように、自分の行動に責任を持たない文化が、挑戦や改善を止めてしまいます。
2. 【課題の本質にたどり着かない】
- 本質的な原因ではなく、誰かのミスや性格に焦点が当たる
- 構造や仕組みを見直す視点が育たない
- 問題を解決するよりも、責任の所在を探す議論が増える
結果として、課題が繰り返され、学習が蓄積されない組織になります。
3. 【信頼関係が崩れ、心理的安全性が失われる】
- 他人の粗探しが始まる
- 正直な報告や意見が減る
- チーム内に不信感と疑念が広がる
「誰かのせい」にしているうちは、組織は一枚岩になれません。
“他責の空気”が引き起こす具体的な問題
- メンバーが指示待ちになる
- 問題が起きたときに「報告が遅い」「対応が消極的」になる
- 改善提案が出にくくなる
- 自分の役割に対する誇りややりがいが消える
- 離職理由が「環境や人間関係」に集中する
このように、“他責の蔓延”は、パフォーマンス低下だけでなく、離職や組織崩壊の原因にもなり得ます。
“自責の文化”を育てる5つのステップ
1. 【リーダーが“自責”を体現する】
- 「伝え方が悪かったかもしれない」
- 「仕組みを整えられていなかった」
- 「まず自分の行動を振り返ってみる」
上司の一言が、部下の姿勢を決定づけます。
「リーダーが人のせいにしない」ことが、空気を変える最初の一歩です。
2. 【「どうすればよかったか？」という問いを共有する】
- 「誰が悪かったか？」ではなく、「どうすればよかったか？」
- 「次に同じことが起きないためには何ができるか？」
- 「自分にできる改善はあるか？」
未来思考の問いかけが、責任の所在ではなく“行動の変化”に意識を向けさせます。
3. 【小さな成功体験を「自分の行動」と結びつける】
- 「〇〇さんが声をかけたおかげで、うまくいったね」
- 「その工夫、すごく効果的だったよ」
- 「やってみたことに価値があったよ」
「自分が動いたことで変わった」という実感が、主体性を育てていきます。
4. 【「責任を問う」より「行動を引き出す」会話にする】
- 「なぜやらなかったのか？」ではなく、「どうしたらやれたか？」
- 「誰の責任か？」ではなく、「自分だったら何ができたか？」
- 「失敗した理由」ではなく、「次に活かす学びは？」
責任追及ではなく、行動を促す問いかけが文化を変えていきます。
5. 【“他責発言”に気づいたら、リフレームする】
- 「本部が決めたことだから仕方ない」→「その中で自分にできることは？」
- 「部下が言うことを聞かない」→「伝え方を変えるとしたら？」
- 「環境が悪い」→「変えられる部分は何かある？」
言葉を変えることで、思考と行動が変わっていきます。
“自責の文化”が育った組織に起こる変化
- 改善と提案が自然と出るようになる
- 行動と結果に主体性が宿る
- ミスやトラブルを恐れず、早期報告ができる
- メンバー同士の信頼と尊重が育つ
- 「自分ごと」で動く人が増え、組織がしなやかに強くなる
つまり、自責の文化は、組織の“進化と団結”の原動力となります。
結論：“他責”は停滞を生み、“自責”は進化を生む
あなたの職場では：
- 問題が起きたときに、まず「自分に何ができたか」を問う風土がありますか？
- 「どうしたら変えられるか？」という問いかけが共有されていますか？
- リーダー自身が、“自責の姿勢”を日常で見せていますか？
責任を人に預けるうちは、成長はありません。
だからこそ、日々の小さな場面から“自責の姿勢”を育てていくこと。
それが、組織を止める空気を変え、前に進む力を生み出す唯一の方法なのです。
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MHアドバイザリー株式会社
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